La Banque Scotia évoque la nouvelle ère des paiements transfrontaliers

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Michael Moeser :
Bienvenue, John.

John Hunter (01:28) :
Merci, Michael. Très heureux d’être ici.

Michael Moeser (01:31) :
Pour commencer, John, parle‑nous un peu de ton parcours et de ton rôle chez Scotiabank.

John Hunter (01:36) :
Oui, Michael, merci de la question. Alors, je m’appelle John Hunter. Je dirige la Banque mondiale des opérations transactionnelles de Scotiabank aux États‑Unis. Dans le cadre de mon rôle, je suis responsable de définir l’orientation stratégique, le rendement et la prestation des solutions liées à la gestion de trésorerie, au change transactionnel, au fonds de roulement, ainsi qu’à tous les autres services de gestion de trésorerie aux États‑Unis, au Canada et à l’échelle mondiale.

J’ai joint Scotiabank après environ deux décennies dans le secteur des paiements. J’ai occupé des postes de direction en développement de produits, puis en innovation, chez Wells Fargo, SWIFT, JPMorgan et d’autres institutions aux États‑Unis. Ce fut une année passionnante, et nous sommes heureux d’être ici pour discuter de ces capacités dans le contexte global du corridor nord‑américain.

Michael Moeser (02:26) :
Peux‑tu nous expliquer pourquoi le marché nord‑américain est si important pour Scotiabank, notamment en ce qui concerne ses stratégies en matière de gestion de trésorerie, de paiements transfrontaliers, et ainsi de suite?

John Hunter (02:36) :
Oui, absolument. Alors, tout d’abord, Scotiabank est reconnue comme l’une des plus grandes institutions financières dans sa zone d’implantation. Nous avons une forte présence au Canada, une forte présence au Mexique, en Amérique latine et dans les Caraïbes, ainsi qu’une présence en Europe et en Indonésie.

Le corridor nord‑américain est véritablement au cœur de Scotiabank. Franchement, il connaît une croissance plus rapide que tout autre corridor, y compris l’Asie du Sud‑Est. Au cours des 30 dernières années, il a contribué deux fois plus au PIB mondial que l’Europe. Et ce sont vraiment les économies interconnectées du Canada, des États‑Unis et du Mexique qui expliquent cela, Michael.

Donc, lorsque nous pensons à Scotiabank, nous croyons avoir une occasion unique de relier ces marchés pour nos clients. Le Canada, les États‑Unis et le Mexique représentent environ 1,4 billion de dollars en échanges commerciaux, ce qui en fait l’une des régions commerciales les plus actives dans la région.

Michael Moeser (03:39) :
C’est effectivement très important, ce n’est pas négligeable. Alors, en tant que dirigeant des activités de la Banque mondiale des opérations transactionnelles de Scotiabank aux États‑Unis, quels sont les facteurs distinctifs qui rendent ce corridor nord‑américain, à 1,4 billion — avec un « b » — particulièrement dynamique, notamment en ce qui concerne la modernisation de la trésorerie?

John Hunter (04:05) :
Oui. Quand on pense à l’Amérique du Nord, on parle de marchés très solides où nous avons, depuis des années, de solides relations clients et des activités bien établies. Cela est devenu une puissance dominante à l’échelle mondiale lorsqu’on pense au commerce et aux échanges.

Ce qui rend ce marché si unique, c’est le fait qu’il est extrêmement diversifié. On y retrouve presque tous les types de commerce imaginables. Il y a les secteurs industriels, l’exploitation minière, l’énergie, ce genre de choses. Il y a le commerce de détail, les fintechs, et tous ces éléments qui stimulent l’innovation et le commerce à l’échelle mondiale.

Ainsi, l’infrastructure, l’innovation et le commerce sont réunis au sein d’un seul marché vraiment unique. C’est donc extrêmement important. Et, pour la grande majorité des acteurs mondiaux, ils ont tendance à avoir une présence et un besoin de participer au marché nord‑américain.

Michael Moeser (05:07) :
Eh bien, ça semble être un marché complexe. Ce n’est pas simplement un ensemble unifié facile à résoudre. Mais on dirait que vous avez les capacités nécessaires pour, disons, évoluer dans ces marchés et environnements complexes.

John Hunter (05:23) :
Non, écoute, ce n’est pas simple, c’est vrai. Il y a plusieurs régimes réglementaires, différentes façons de faire des affaires, différentes devises, ce qui crée effectivement de la complexité. Mais si tu arrives à le comprendre, à actionner l’interrupteur et à commencer à ouvrir le marché, cela va créer de la valeur pour énormément de clients qui cherchent à comprendre comment participer à ce marché.

Michael Moeser (05:51) :
Alors, dans cet environnement complexe, je dois poser la question : pourquoi les dirigeants s’attendent‑ils de plus en plus à une visibilité en temps réel des paiements et de la liquidité à l’échelle transfrontalière? Comme on en a discuté plus tôt, est‑ce que c’est un peu l’effet magasinage Amazon? J’achète quelque chose sur Amazon, je peux voir où il en est dans l’expédition, à quelle étape il se trouve. Est‑ce que ça se traduit maintenant par « où est mon argent? où est la liquidité? »

John Hunter (06:20) :
Oui, absolument. Aujourd’hui, les dirigeants s’attendent à la même expérience, à la même transparence, au même niveau, je dirais, d’intimité qu’ils ont avec leurs transactions de consommateurs. Ils s’attendent à voir ça répliqué dans l’espace corporatif. Tu penses à Uber, tu penses au suivi UPS, tu penses à notre capacité de voir où on est rendus, ce qui se passe, et quel est l’état en temps réel des choses dans notre quotidien — et ça s’applique très clairement à la façon dont les entreprises sont en train de pivoter. L’attente est la même.

Il y a quelques années, tu envoyais un virement et tu disais : « eh bien, bonne chance ». Il partait vers une autre banque — tirer et oublier — en espérant qu’il arrive à destination et que la personne soit payée; et elle te le dirait si ce n’était pas le cas. Aujourd’hui, c’est totalement différent. On veut la même visibilité sur un paiement de 50 millions $ — si c’est un paiement de 50 millions $ qui traverse le réseau — que celle que tu as avec ton colis personnel qui s’en vient chez toi.

John Hunter (07:25) :
Et tu te dis : « On sait que la technologie existe et qu’elle peut le faire. » Et ça, c’est du côté paiement. Du côté liquidité, c’est tout aussi important d’avoir cette compréhension en temps réel : quel est mon solde et comment j’évite la liquidité piégée, surtout lorsqu’on opère dans plusieurs régions? Je ne veux pas de liquidité immobilisée dans une région; j’ai une paie à faire au Canada, mais j’ai de l’argent assis au Mexique. Comment je gère ça? Alors, la première étape, c’est de rendre tout ça transparent et concret, pour que tu puisses le voir.

La deuxième étape, c’est : comment te permettre de déplacer l’argent de façon fluide dans un territoire comme l’Amérique du Nord? Comment connecter les États‑Unis, le Canada, le Mexique pour permettre à un client, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par année, de déplacer simplement l’argent d’un bout à l’autre de son empreinte — les paiements « moi à moi », les choses qu’il fait à l’intérieur de sa propre organisation.

John Hunter (08:23) :
On aimerait tous pouvoir faire ça sur un vaste réseau et effectuer tous les paiements mondialement, 24/7. Mais à tout le moins, il faut commencer par les transactions que les clients font pour eux‑mêmes, afin de les aider à gérer leur liquidité plus efficacement. Celles‑là, on doit pouvoir les prendre en charge de manière beaucoup plus robuste et en temps réel.

Michael Moeser (08:45) :
Bon, John, on a parlé d’Amazon. Tu as mentionné Uber. Moi, je pense souvent à un des premiers exemples : le « Pizza Tracker » de Domino’s. Je suis sur l’appli, je commande, je vois que la pizza est en préparation, etc. C’est vraiment du un‑à‑un, moi et le magasin — c’est une analogie simple. Mais, comme on l’a dit, un marché de 1,4 billion de dollars, complexe, avec l’agriculture, l’exploitation minière, et toutes ces activités — et plusieurs types de clients. J’aimerais mieux comprendre : dans quoi Scotiabank investit pour l’avenir afin d’offrir ces capacités? Qu’avez‑vous récemment lancé ou prévu de lancer prochainement — capacités, infrastructures, etc. — pour ce corridor?

John Hunter (09:39) :
Oui. Chez Scotiabank, on se voit vraiment comme une organisation de banque transactionnelle mondiale. On veut être en mesure d’appuyer nos clients partout sur leur empreinte. On a investi dans la consolidation de notre force de vente pour être plus centrés sur le client. On a centralisé et rationalisé la gestion de produits. On commence donc à penser à nos activités non pas en silo, pays par pays, mais à l’échelle de toute la plateforme.

Par exemple, on vient tout juste de lancer un nouveau programme de gestion de trésorerie aux États‑Unis. Ça comprend une nouvelle plateforme de DDA (dépôts à vue), un nouveau système de virements, une nouvelle plateforme ACH, et un nouveau portail pour que les clients puissent se connecter. Ce qui est motivant, c’est qu’on va rehausser l’offre américaine pour qu’elle soit comparable à notre force au Canada et au Mexique. Ainsi, on peut réellement créer une expérience connectée.

John Hunter (10:40) :
On a aussi beaucoup investi dans ScotiaConnect. ScotiaConnect, c’est notre portail de services bancaires numériques, qui relie maintenant les États‑Unis, le Canada et le Mexique et permet à un client d’entrer et de voir sa position. Donc, si tu as un compte au Canada et un compte aux États‑Unis, tu peux te connecter et voir les soldes dans un tableau de bord global couvrant ces comptes, puis transiger à partir de là. Créer une expérience connectée, c’est vraiment notre priorité.

Aussi, aux États‑Unis, on est conscients que, parallèlement à la technologie numérique qu’on déploie… le pays utilise encore le papier, n’est‑ce pas? Alors, nous allons—

Michael Moeser (11:27) :
Malheureusement, oui.

John Hunter (11:29) :
C’est vrai, hein? Donc, si tu veux être la banque principale de quelqu’un, tu dois être capable de faire, par exemple, des recouvrements par chèque; tu dois offrir de la boîte postale de traitement (lockbox); tu dois être capable de traiter les comptes fournisseurs par chèque. Cet investissement dans le papier est une de nos priorités cette année — on l’intègre à notre portail et à notre plateforme — afin d’offrir aux clients une solution plus holistique avec Scotiabank, et de vraiment permettre à Scotiabank d’être leur banque principale sur une large empreinte.

On investit aussi massivement dans la gestion de la liquidité, pour que les clients disposent de la manière la plus efficace d’utiliser leur liquidité : non seulement pour générer des revenus, mais aussi pour s’assurer que l’argent se trouve au bon endroit, au bon moment, avec une visibilité sur leurs positions et leurs prévisions, etc., pour les comptes qu’ils détiennent.

John Hunter (12:22) :
Donc, on réfléchit à tout ça de manière holistique : oui, on a construit des choses aux États‑Unis, et elles sont nouvelles, mais ce n’est pas pour devenir uniquement une banque américaine. Là où on pense avoir une proposition de valeur unique, c’est quand on connecte les marchés.

Michael Moeser (12:40) :
Presque comme une autoroute, tu ne dirais pas?

John Hunter (12:43) :
Oui, très comme une— autoroute.

John Hunter (12:46) :
C’est ça. Il y a des années, pense‑y : quand tu traversais le pays en voiture, tu passais de petite ville en petite ville, encore et encore, n’est‑ce pas? Et c’est un peu comme ça que les réseaux ont fonctionné. Tu arrives dans une région et tu te dis : « OK, qui est la banque dans cette région? D’accord, je vais faire affaire avec elle, et avec elle… » Et tu te retrouves avec un porte‑clés qui a 17 jetons différents pour te connecter à chaque portail bancaire. C’est très complexe, et tu dois savoir où tout se trouve.

Mais est‑ce qu’on peut créer un corridor de circulation, une façon de se déplacer plus vite à travers le monde en connectant le réseau et en créant une surcouche qui te permet de tout voir et de tout vivre au même endroit? Ainsi, on peut accélérer les opérations beaucoup plus qu’aujourd’hui.

John Hunter (13:35) :
Et ce partage de données et d’information va être clé pour aider nos clients à libérer de la valeur à travers ce réseau. Aujourd’hui, leur expérience est très déconnectée. Ils ont une banque au Mexique, une banque aux États‑Unis, une banque au Canada, peut‑être une banque en Amérique latine, une autre dans les Caraïbes, et là, une grande partie de leur travail consiste à s’assurer qu’ils ont la visibilité sur ce qui se passe dans chacune de ces zones.

Nous, on peut créer une expérience connectée où ils voient tout au même endroit. Et on pense que c’est hautement différenciateur sur le marché.

Michael Moeser (14:14) :
Maintenant, à mesure que les gouvernements, les banques et les entreprises continuent de faire évoluer leurs chaînes d’approvisionnement transfrontalières, et à mesure que les flux de paiements évoluent entre le Canada, les États‑Unis et le Mexique, comment cela recomposent‑il les priorités et les attentes des trésoriers d’entreprise?

John Hunter (14:36) :
Oui. Écoute, il y a cinq ans — ou peut‑être dix — tout était par lots, en silo. C’était : « envoie‑moi mon fichier de fin de journée et je rentrerai demain matin pour rapprocher les paiements d’hier, parce que c’est comme ça que je le fais depuis 30 ans. » C’était simplement comme ça que ça fonctionnait.

Maintenant, avec l’arrivée de nouvelles technologies, comme la connectivité par API, les clients peuvent commencer à avoir une intégration en temps réel dans leurs plateformes; le rapprochement en temps réel peut se mettre en place, et il y a beaucoup de valeur à en tirer. Tu n’as plus à attendre demain pour savoir que tu as eu un problème avec un paiement ou qu’il n’est pas sorti. Maintenant, on peut te prévenir immédiatement si ton paiement est bloqué dans une autre banque, parce qu’on sait qu’il s’en vient et qu’on ne l’a pas encore vu, et on peut communiquer ce genre de choses.

John Hunter (15:27) :
Donc même ces analyses prédictives que l’IA va nous permettre d’offrir vont réellement changer la façon dont les trésoriers vont opérer. Et la clé, c’est d’avoir une banque dont l’infrastructure peut soutenir l’évolution pour toi… Tu ne sais pas exactement de quoi tu auras besoin dans deux, trois, cinq ans. Je ne sais pas exactement à quoi le marché va ressembler. Mais je dois avoir bâti une infrastructure, et il faut que mes systèmes reposent sur des capacités qui peuvent ingérer rapidement ce qui est nouveau et livrer rapidement — je vais utiliser le mot à la mode « agile » — les solutions dont tu as besoin, et non pas « j’ai compris que tu as besoin de ça; ça va prendre six mois et 500 000 $, laisse‑moi ouvrir mon mainframe pour le réparer. » Ça, ça ne marche jamais.

John Hunter (16:30) :
Tu dois faire affaire avec une banque qui a la bonne technologie et la bonne infrastructure. Comme ça, quand les choses futures arrivent, tu peux te sentir à l’épreuve du temps, parce qu’elle sera capable de t’offrir les dernières avancées — que ce soit l’IA, les API, les solutions de données, ou même si on s’en va vers plusieurs actifs numériques dont on parle en ce moment. On ne sait pas exactement comment tout ça va évoluer, mais il te faut une banque dont les capacités pourront te soutenir, et une grande partie de ça, c’est l’infrastructure.

Michael Moeser (17:07) :
Donc, quand les banques investissent dans ces initiatives de modernisation — les API que tu as mentionnées, les paiements enrichis de données, les réseaux de paiements en temps réel — quelles améliorations opérationnelles concrètes les clients constatent‑ils une fois qu’ils ont investi dans ces initiatives de modernisation?

John Hunter (17:41) :
Ce n’est pas juste plus rapide. Plus rapide, c’est très bien, et on veut que ce soit plus rapide, mais on ne veut pas la fraude plus rapide. On ne veut pas d’autres problèmes non plus. Donc, plus rapide, c’est très bien — on veut un règlement plus rapide et moins de frictions tout au long du cycle de vie des paiements, et les rails en temps réel apportent tout ça — mais le fait de fournir les données avec ces paiements permet de créer tout un volet de prise de décision améliorée en temps réel.

Par exemple, si je peux mettre en pause un paiement et « externaliser » une évaluation du type : « Est‑ce un bon paiement ou un paiement problématique? », avec ce genre de données, on peut alimenter un cycle à valeur ajoutée pour le client — des réflexions et des idées sur lesquelles il peut ensuite prendre des décisions. Donc, ce n’est pas seulement le règlement qui est plus rapide — ce qui est excellent — c’est aussi des perspectives plus rapides, une compréhension plus rapide, la capacité de réagir plus vite à une opportunité de marché que tu observes et pour laquelle tu peux avoir besoin de l’aide de ta banque.

Michael Moeser (18:54) :
Parlons d’ISO 20022, si tu veux bien. Tes années chez SWIFT, par exemple… on parle d’un rail de paiement enrichi en données. Sur le plan opérationnel, quelles améliorations peux‑tu détailler?

John Hunter (19:12) :
Oui. Pense‑y : le monde entier vient d’investir pour passer à ISO, et ça a représenté une grosse dépense pour les banques. Elles ont toutes dépensé beaucoup pour devenir conformes à ISO. Mais si tout ce que tu fais, c’est être conforme ISO, et si tu t’es contenté de greffer un routeur à l’entrée de tes systèmes tout en laissant inchangé tout l’arrière‑plan, tu vas perdre la valeur qu’ISO apporte.

Michael Moeser (19:37) :
Et quelle est cette valeur?

John Hunter (19:39) :
Prenons l’exemple le plus simple : les adresses. ISO offre maintenant un format d’adresse structuré. Avant, tu recevais un paiement et tu voyais « telle rue, Paris ». Et là tu te demandais : « Est‑ce Paris, France? Paris, Texas? Paris, Floride? Lequel? » Tu ne le savais pas vraiment. Maintenant, ça vient dans un format structuré, et tu peux dire : « Ah, c’est Paris, France. »

Donc, immédiatement, du point de vue LBA/ALM (lutte contre le blanchiment d’argent / sanctions), tu as des données plus riches qui vont rendre les choses plus simples. Avant, ce genre de paiement pouvait s’arrêter quelque part, et on se disait : « On ne peut pas dire si c’est le bon John Hunter ou le mauvais John Hunter. On ne peut pas être sûrs. » Et ça ralentissait le processus. Maintenant, on peut inclure des données directement dans le paiement qui nous donnent plus d’information, ce qui permet de lever ce type de faux positifs beaucoup plus vite.

Ce sont deux exemples très basiques, mais pense‑y aussi du point de vue de la fraude : plus de données, plus d’information… et tu superposes là‑dessus un format structuré, de l’IA, et la capacité de dire : « Écoute, je n’ai jamais vu Michael faire un paiement vers la Turquie auparavant. »

Michael Moeser (21:06) :
J’en ai fait trois.

John Hunter (21:07) :
Eh bien, peut‑être que c’est quelque chose dont je devrais me préoccuper, et peut‑être que c’est quelque chose dont Michael devrait se préoccuper. Et la capacité, pour nous, d’utiliser ces fonctions de données en temps réel et d’appliquer des analyses et de l’IA pour détecter des éléments qui pourraient potentiellement être frauduleux, ou simplement différents de ta ligne de base.

On voit déjà ça dans le monde de la carte de crédit, n’est‑ce pas? Tu es là, tu utilises ta carte et, tout à coup, tu reçois un texto qui dit : « Hé, on voit que tu as essayé d’utiliser ta carte en France. » Et toi, tu réponds : « Oui, je voyage en France. » Mais eux ne le savaient pas, alors tu dois leur dire que c’est bien toi.

Mais comme ces données sont disponibles en temps réel, ils peuvent créer ce genre de solutions. J’ai hâte au jour où ce sera la norme — où l’enrichissement de données entraînera des analyses, qui fourniront des perspectives aux clients. Du genre : « Hé, je vois que tu achètes des euros ici et que tu vends des euros là, à travers ta trésorerie. Laisse‑nous t’aider à compenser ça et à te couvrir (hedger), pour que tu n’aies pas à supporter le coût des deux opérations. » Ta banque peut exploiter les données pour rendre ça plus efficace pour toi.

Et je pense que c’est là où on s’en va : pas seulement faire les choses plus vite, mais les faire plus vite avec un objectif, en offrant des insights et de l’information pour simplifier et faciliter le travail d’un trésorier.

Michael Moeser (22:35) :
Bon, tu as mentionné le dépistage des sanctions. Tu as parlé un peu de fraude et de LBA/ALM, et de Michael qui fait des transactions dans un pays où il n’a jamais transigé. La modernisation offre des avantages évidents, mais elle introduit aussi des complexités dans des domaines comme le dépistage des sanctions, la protection des données, la fraude, la LBA/ALM. Comment les banques trouvent‑elles le juste équilibre entre innovation et résilience opérationnelle? Parce qu’on ne veut pas que, tout à coup, l’arrivée des transactions ISO vienne ralentir le bateau, si on peut dire. Il faut continuer d’avancer. Alors, comment trouver le bon équilibre?

John Hunter (23:16) :
Je pense qu’il faut faire affaire avec une banque qui est bâtie sur la confiance, sur sa réputation. Scotiabank, 190 ans sur le marché, c’est une banque qui a bâti sa réputation sur la confiance. Et nous investissons dans ta sécurité et ta sûreté. La sécurité et la protection, c’est très important pour nous.

Donc oui, on va aller vite — les choses vont continuer de s’accélérer. Le rythme auquel les données circulent à travers les réseaux va continuer de s’intensifier. Mais on va le faire à un rythme et à une cadence qui n’exposent pas indûment un client à un risque. La protection des données, la fraude, les sanctions — tout ça doit avancer au même rythme que la technologie. On investit dans les deux.

Donc oui, j’ai parlé de nos investissements dans les plateformes et systèmes de paiements, mais on a fait un investissement similaire dans la lutte contre les crimes financiers, la fraude, et d’autres domaines, ce qui nous permet de continuer à offrir sécurité et protection tout en innovant.

John Hunter (24:31) :
Et c’est comme ça que les banques doivent penser à la chose. On ne peut pas simplement foncer dans un seul corridor, une seule opportunité, une seule innovation, un seul truc. Il faut amener toute la banque avec nous.

Michael Moeser (24:54) :
Vous avez beaucoup de choses à gérer. Il y a le risque, la conformité, le dépistage des sanctions… Ce n’est pas simple, surtout quand on veut aussi innover.

John Hunter (25:07) :
Non, ce ne l’est pas, mais c’est précisément ça, le point : il faut innover au même rythme et investir dans ces éléments au même rythme qu’on investit dans l’innovation. On ne peut pas se limiter à parler de chaîne de blocs ou de tout autre mot‑clic à la mode. Il faut aussi se demander : comment met‑on en place la sécurité et la protection qui vont avec?
C’est formidable d’avoir de bons produits et un excellent service, mais sans sécurité, une banque ne reste pas longtemps une banque.

Michael Moeser (25:37) :
Non, non.

John Hunter (25:39) :
C’est comme ça qu’on trouve l’équilibre.

Michael Moeser (25:41) :
En parlant de mots‑clics, et je sais que tu as déjà mentionné l’IA à quelques reprises, je manquerais à mon devoir si je ne te posais pas la question. L’IA est sur toutes les lèvres, et elle suscite énormément d’intérêt dans le secteur bancaire. En tant que dirigeant, quelles sont, selon toi, les applications les plus pratiques et responsables de l’IA pour les trésoriers? Sur quels cas d’utilisation concrets devraient‑ils se concentrer?

John Hunter (26:06) :
Bien sûr. Il y a ce que j’appellerais des fruits à portée de main. Évidemment, le rapprochement automatisé, la détection d’anomalies, toute cette idée de réduction du DSO et de libération de liquidités grâce à l’accélération de ces processus. Ce sont des cas très concrets et relativement faciles à mettre en œuvre.

Mais il y a aussi un volet risque. Par exemple : quelle est mon exposition à une région donnée? Disons qu’il y a une situation dans un pays en particulier — pensons à la Grèce il y a quelques années — quelle est mon exposition à la Grèce, et comment puis‑je le savoir rapidement? Avant, ça demandait énormément d’analyses, beaucoup d’efforts manuels, et plusieurs analystes pour produire un tableau de bord quotidien indiquant : « Voici votre exposition à la Grèce. » Maintenant, avec l’IA, tu peux appuyer sur un bouton, et c’est fait.

John Hunter (27:08) :
Et quand on pousse ça plus loin, l’IA ne sert pas seulement à automatiser les processus existants. Elle ouvre la porte à de nouvelles capacités et à de nouveaux usages. L’un des plus importants — et on le voit déjà dans le marché — c’est l’utilisation de l’IA dans le cycle de développement.

Michael Moeser (27:42) :
Je vois.

John Hunter (27:43) :
Oui, carrément pour développer et écrire du code. Être capable d’obtenir 80 % du code prêt en s’appuyant sur l’IA. Je pense que ça va générer une énorme efficacité dans le secteur bancaire. Ce n’est donc pas seulement le service à la clientèle — qui est souvent le premier cas évoqué — ni seulement la détection d’anomalies. C’est aussi ce poste de dépenses central qu’est le développement technologique, sur lequel les banques dépensent énormément d’argent, et qui peut être rendu beaucoup plus efficace à mesure qu’on adopte l’IA.

Ça ne veut pas dire que l’IA va produire quelque chose de parfait à 100 %, mais elle va nous donner un bond en avant. Est‑ce que je peux obtenir 40 %? 50 %? Une certaine portion importante de mon code? Ça me donne une base et un point de départ.

Michael Moeser (28:36) :
Un peu comme une longueur d’avance, je dirais. Presque un départ lancé.

John Hunter (28:38) :
Exactement. C’est la même façon dont les gens utilisent des outils comme Copilot pour les courriels. Tu peux lui demander de rédiger un mémo destiné à la direction. Est‑ce parfait au premier jet? Non. Tu ajustes un peu, tu ajoutes ta touche, ton style. Mais ça t’amène déjà très loin. Et je pense qu’on doit envisager l’IA de la même manière : elle n’a pas besoin d’être une solution complète, de bout en bout. Elle peut aussi être utilisée par petites touches, à différentes étapes, pour ajouter de la valeur.

Michael Moeser (29:14) :
John, est‑ce qu’il y a quelque chose de précis que Scotiabank fait en ce moment en matière d’IA?

John Hunter (29:20) :
Oui. On a un partenariat vraiment intéressant avec EY, Microsoft et Scotiabank. Ensemble, on a prototypé un système qui aide à la transformation des données liées aux virements entrants. Lorsqu’un virement pose problème ou qu’il est retourné, on peut maintenant comprendre pourquoi, et produire des analyses, des transformations et des rapports sur ces situations de façon beaucoup plus simple.

Ce système a été développé en trois mois en utilisant la plateforme Microsoft Copilot, et on l’a présenté lors de quelques conférences. C’est impressionnant de voir à quelle vitesse on peut concevoir et déployer des solutions sur cette plateforme d’IA qui ont un impact réel sur l’entreprise.

Michael Moeser (30:04) :
C’est fantastique. Très intéressant. John, alors qu’on arrive à la fin de cette vidéo, peux‑tu regarder vers l’avenir, consulter ta boule de cristal, et nous dire quelles avancées, selon toi, auront le plus grand impact sur l’efficacité et la transparence des paiements transfrontaliers et de la gestion de la liquidité?

John Hunter (30:21) :
Excellente question, Michael. Je suis très enthousiaste par rapport à l’avenir. Il va se passer énormément de choses. On va continuer de voir l’expansion des systèmes de paiements en temps réel en Amérique du Nord. Ensuite, l’interopérabilité — la façon dont ces réseaux se connectent entre eux — va devenir un facteur clé.

On va aussi voir la montée en puissance des dépôts tokenisés et des stablecoins. On va assister à l’évolution de règlements plus rapides et de solutions de liquidité améliorées, parce qu’avec ces solutions‑là, on passe à un règlement atomique, où le paiement et le message se produisent simultanément, ce qui réduit le risque de contrepartie et accélère encore le règlement, rendant le traitement beaucoup plus efficace pour une banque.

John Hunter (31:27) :
On va continuer de voir la croissance de la finance intégrée. Comment créer des plateformes interopérables à l’intérieur de notre réseau, que d’autres peuvent utiliser pour intégrer des services financiers directement dans leurs propres offres commerciales, afin d’amener les services bancaires jusqu’à leurs clients.

Enfin, il y aura toujours de l’innovation autour de l’identité et de la confiance : la biométrie, la vérification d’identité instantanée… tout ça vise à créer une couche de sécurité plus robuste autour de ces transactions de grande valeur. Et ce qui est formidable, c’est que tout cela va transformer la façon dont les transactions sont effectuées. Chez Scotiabank, nous sommes extrêmement enthousiastes à l’idée de faire partie de cette évolution. Et quand on pense à ce corridor nord‑américain, si important pour nous, notre capacité de le connecter, d’aider nos clients à entrer dans ce futur… ça nous enthousiasme énormément.

Michael Moeser (32:18) :
C’est effectivement un avenir très prometteur. Eh bien, c’est tout le temps dont nous disposons aujourd’hui. John, merci beaucoup pour ton temps et pour le partage de ton expertise.

John Hunter (32:26) :
Avec plaisir.

Michael Moeser (32:28) :
Et à notre public, merci de nous avoir écoutés aujourd’hui. Pour en savoir plus, veuillez visiter gtb.scotiabank.com. Merci.