Par Ernesto Pittaluga, directeur général et chef mondial, Ventes, TBM
Les sociétés minières exercent leurs activités dans certaines des chaînes de valeur les plus complexes, tant sur le plan géographique qu’opérationnel, de l’économie mondiale. Les capitaux, l’équipement et les matériaux circulent quotidiennement entre les territoires, les devises et les régimes réglementaires. Pourtant, dans de nombreuses organisations, les systèmes financiers qui soutiennent ces activités demeurent structurés autour de modèles propres à chaque pays, voire même à chaque emplacement, qui ne reflètent plus la façon dont l’entreprise fonctionne réellement. Cette incohérence se fait maintenant remarquer dans les coûts, les mesures de contrôle et la vitesse de la prise de décision.
Les sociétés minières doivent composer avec la hausse des coûts, la volatilité des devises, les risques géopolitiques et des besoins en capitaux sans précédent liés à la transition énergétique. Pourtant, les opérations de trésorerie de nombreuses organisations continuent d’évoluer et reflètent souvent des structures héritées du passé qui peuvent limiter la rapidité, la vue d’ensemble et le contrôle à grande échelle. L’industrie évoque souvent l’importance de la productivité et de la résilience, mais une contrainte fondamentale demeure sous-estimée : la façon dont la trésorerie est gérée et encadrée et comment les fonds circulent entre les frontières. «Il ne s’agit pas d’une lacune au niveau technologique. Le problème se situe plutôt au niveau de la structure et il peut être résolu.»
La fragmentation est le risque silencieux dont personne n’assume la responsabilité
La plupart des grandes sociétés minières n’ont pas conçu elles-mêmes des modèles de trésorerie fragmentés ; elles en ont hérité. Des décennies de croissance par fusions et acquisitions ont laissé derrière elles un dédale de comptes bancaires locaux, de systèmes de planification des ressources déconnectés, de processus manuels et de contrôles incohérents. Les équipes de trésorerie doivent consolider les liquidités et gérer les risques, souvent sans avoir un portrait clair en temps réel ni de l’un ni de l’autre.
Elizabeth Daponte, directrice générale, Industrie minière mondiale et Métaux à la Banque Scotia, observe comment la consolidation change la donne pour l’industrie :
«Après la prudence imposée par la pandémie, la consolidation s’accélère, alimentée par la transition énergétique mondiale. Les producteurs se concentrent sur le cuivre, le lithium et le nickel afin de garantir un approvisionnement à long terme qui permettra de soutenir la décarbonisation. Plutôt que de parier sur l’exploration, les chefs de file du secteur recherchent des actifs éprouvés arrivés à maturité; une réponse judicieuse à la hausse des coûts et aux délais d’obtention des permis. Il s’agit en somme de gérer les risques et d’offrir une réelle valeur ajoutée.»
Ces opérations entraînent également une pression immédiate sur les activités. Les synergies d’intégration peuvent mettre des années à se concrétiser. Les liquidités font du surplace dans des comptes locaux alors que les coûts de financement augmentent partout ailleurs. Les paiements sont retardés par des systèmes désuets, et les équipes de conformité et d’audit doivent reconstituer l’historique des activités après coup.
Alok Mallik, responsable de la gestion de trésorerie à la Banque Scotia, explique:
«Le plus gros casse-tête lié aux fusions et acquisitions internationales dans le secteur minier se manifeste dès le premier jour : la dette liée aux technologies et aux processus. L’intégration de systèmes de planification des ressources ne consiste pas simplement à remplacer un logiciel ; elle signifie un remaniement complet de la logique applicative, des normes de données et des contrôles. Les anciennes taxonomies relatives aux réserves, à l’entretien ou aux fournisseurs correspondent rarement aux normes mondiales de la société mère. Ajoutez à cela la nécessité de relier les systèmes de planification des ressources à de multiples banques établies dans différents pays, chacune ayant ses propres règles et connexions, et on peut facilement perdre de vue la situation financière dans son ensemble, ce qui retarde les synergies mêmes que nous tentons de réaliser.»
Dans le contexte actuel, cette fragmentation n’est plus seulement inefficace. Il s’agit désormais d’un risque stratégique.
La rapidité des paiements met en lumière la lenteur des processus
Les systèmes de paiement se modernisent rapidement d’un bout à l’autre de l’Amérique. Le système Pix au Brésil et le SPEI au Mexique ont déjà bouleversé les attentes en matière de rapidité et de disponibilité. On s’attend à ce que le système de paiement en temps réel du Canada fasse de même, en permettant des paiements instantanés et riches en données, et ce, en tout temps.
Selon John Hunter, directeur général et chef mondial, Produits de gestion de trésorerie à la Banque Scotia : «Les paiements en temps réel sont non seulement plus rapides, ils permettent également d’obtenir des données plus riches et de meilleurs résultats pour les entreprises et les particuliers, partout.»
Le véritable avantage réside dans la façon dont les organisations utilisent ces données pour avoir une meilleure vue d’ensemble de la situation, éclairer les décisions et réagir plus efficacement sur-le-champ.
Or, des systèmes plus rapides ne suffisent pas à moderniser la trésorerie.
Sans des systèmes de planification des ressources intégrés, des données normalisées et des normes de messagerie modernes comme la norme ISO 20022, les paiements en temps réel ne font que déplacer l’argent plus rapidement dans des structures fragmentées. La rapidité sans vue d’ensemble n’améliore pas le contrôle; elle augmente le risque.
Lorsqu’elles sont intégrées adéquatement, ces fonctionnalités accélèrent le règlement des factures des fournisseurs, améliorent le traitement de la paie pour les activités à distance, renforcent l’efficacité du fonds de roulement et réduisent les imprévus opérationnels.
Avoir une meilleure compréhension est devenue une nécessité
À mesure que les écosystèmes financiers deviennent plus connectés, les attentes en matière de gouvernance augmentent parallèlement. Les organismes de réglementation, les investisseurs et les conseils d’administration cherchent de plus en plus à obtenir des réponses claires et justifiables à des questions fondamentales : où les fonds ont-ils été transférés, à quelle fin et en vertu de quelle autorisation?
Les flux de paiement normalisés et riches en données créent une piste d’audit uniforme entre les territoires. Les équipes de trésorerie et d’audit obtiennent des renseignements en temps opportun. Les mesures de contrôle se renforcent. La conformité devient proactive plutôt que réactive. Les rapports sur la durabilité et les répercussions sur les parties prenantes deviennent plus mesurables, cohérents et utiles à la prise de décision, plutôt que de se limiter à présenter des objectifs ambitieux.
Dans le secteur minier, où le risque opérationnel est déjà élevé, le manque de transparence financière constitue un risque inutile.
Réfléchir en termes de marchés plutôt que de pays
Les grandes sociétés minières abandonnent les modèles de trésorerie décentralisés au profit de structures couvrant l’ensemble des marchés, offrant ainsi une vue centralisée des liquidités tout en préservant une exécution locale là où elle crée de la valeur.
Cette approche reflète la réalité sur le terrain. Les chaînes d’approvisionnement, les flux de capitaux et les expositions aux risques s’étendent à l’échelle des régions, et non des pays. Les structures de trésorerie axées sur les corridors réduisent les irritants, améliorent le contrôle et favorisent une répartition plus efficace des capitaux dans l’ensemble des Amériques.
Grâce à la technologie, cette transition est possible. Les API, les paiements en temps réel, l’analytique prédictive et l’apprentissage machine réduisent déjà les tâches manuelles et améliorent l’exactitude du processus de rapprochement. De plus en plus, ce sont les données, et non les liquidités, qui constituent la ressource la plus précieuse que gèrent les équipes de trésorerie.
Le prochain avantage concurrentiel de l’industrie
L’industrie minière maîtrise depuis longtemps l’art de dégager de la valeur à partir de ressources réparties dans divers territoires. La prochaine étape consiste à accroître l’efficience des systèmes financiers.
À une époque marquée par l’instabilité réglementaire, la volatilité des devises et la rareté des capitaux, la trésorerie ne peut plus être réduite à une fonction de soutien administratif. Elle constitue plutôt un levier stratégique qui permet de protéger les bilans, favoriser la croissance et absorber les chocs lorsque les marchés basculent.
Pour l’industrie, la prochaine étape n’est pas de creuser plus loin. Il faut plutôt miser sur les liens entre les corridors, les plateformes et les processus décisionnels.
Il faut cesser de penser en termes de pays. et commencer à penser en termes de corridors. Découvrez comment la Banque Scotia aide les chefs de file du secteur minier à développer des activités connectées et résilientes dans l’ensemble des Amériques.
