Nota del editor: Este artículo pertenece a la serie de tres partes de Scotiabank sobre la gestión de la liquidez, la cual explora estrategias para ayudar a las organizaciones a fortalecer su liquidez, optimizar el capital de trabajo y mejorar la asignación de capital. Lea los artículos anteriores de la serie:
- Más allá del colchón: convertir la liquidez en una ventaja estratégica
- El capital de trabajo en la práctica: la ejecución dentro del ciclo de vida de los pagos
En muchas organizaciones, los pagos siguen considerándose una función administrativa de apoyo, que se evalúa en función de la rapidez, el costo y la precisión. Sin embargo, en un entorno donde la liquidez es más costosa y volátil, ese enfoque resulta demasiado limitado: hoy en día, el diseño de los pagos determina cuándo sale el efectivo de la empresa, por cuánto tiempo está disponible y cuán eficazmente puede utilizarse.
Y el diseño de los pagos va más allá de lo meramente operacional. Es, de hecho, una decisión de capital que afecta la flexibilidad de la liquidez, las necesidades de financiamiento y el rendimiento obtenido sobre el efectivo antes de que salga del balance general.
Para Scotiabank, la idea es simple: las organizaciones que planifican cuidadosamente su estructura de pagos pueden controlar mejor la liquidez, fortalecer su financiamiento diario y contar con más alternativas para utilizar el capital.
Por qué el diseño de los pagos influye ahora en la eficiencia del capital
En general, los pagos suelen manejarse como una función de procesamiento, cuyo éxito se define por la precisión y la puntualidad. Este enfoque sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente para los equipos de tesorería que se encuentran bajo presión para mejorar el rendimiento de la liquidez.
El calendario de pagos y el método de liquidación inciden directamente en la disponibilidad de efectivo, al determinar durante cuánto tiempo los fondos siguen disponibles para respaldar las operaciones, reducir el endeudamiento o atender prioridades de corto plazo. Como resultado, las organizaciones líderes están evaluando los métodos de pago no solo en función de la calidad de su ejecución, sino también de cómo pueden contribuir a los objetivos generales de uso del capital de trabajo.
Esa visión más amplia de la tesorería sobresale cada vez más en las encuestas externas. Así pues, la Encuesta de Administración de Efectivo de 2025 de Euromoney, en la que participaron 30,000 tesoreros corporativos de 123 países, destaca el enfoque continuo en las herramientas digitales, la automatización de cuentas por pagar y por cobrar, la gestión de la liquidez, la conectividad y la calidad del servicio, lo que refuerza que la estrategia de pagos está ahora estrechamente vinculada a la visibilidad, el control y la eficiencia operacional1. En la práctica, esto comienza con prestar más atención a cómo los métodos de pago influyen en la disponibilidad del efectivo.
- El método de pago seleccionado determina cuándo sale el efectivo de la empresa y cuándo deja de estar disponible para otros usos.
- Las organizaciones pueden entonces extender los plazos de liquidación para conservar efectivo durante más tiempo sin necesidad de renegociar las condiciones con los proveedores ni modificar los acuerdos de abastecimiento.
Cómo los pequeños ajustes en los plazos pueden generar un enorme valor financiero
El valor de la estructura de pagos es más palpable cuando se traduce en resultados de capital de trabajo.
Un ejemplo son las estructuras de pago con tarjetas virtuales, en las que el momento de la liquidación puede ampliar el ciclo efectivo de pago del comprador sin cambiar las fechas de pago acordadas con los proveedores. De acuerdo con informes del mercado, estas estructuras pueden proporcionar entre 30 y más de 60 días adicionales de disponibilidad de fondos en algunos casos, lo que demuestra cómo un ajuste específico en el diseño de los pagos puede generar un valor importante para la liquidez.
Incluso pequeñas extensiones de los plazos de liquidación pueden liberar una cantidad significativa de capital de trabajo, particularmente en entornos de alto volumen donde los pequeños cambios del calendario repercuten en grandes series de pagos. El resultado es una mayor flexibilidad para apoyar las operaciones, reducir las necesidades de financiamiento y mejorar el rendimiento del capital. Por ello, conviene considerar la gestión del calendario como una herramienta financiera estratégica y no solo como un aspecto operativo.
Varias investigaciones externas recientes reafirman este mismo punto. El Índice de Capital de Trabajo para Empresas en Crecimiento 2025–2026 de Visa, basado en datos de aproximadamente 1,500 directores financieros y tesoreros de 10 sectores, reveló que el capital de trabajo se gestiona cada vez más como una herramienta de crecimiento en vez de un amortiguador defensivo, y los encuestados reportaron un ahorro promedio de $19 millones gracias al uso más estratégico de tarjetas, IA y soluciones externas de capital de trabajo2.
La ejecución determina si el valor se materializa
La estrategia solo da resultados si se ejecuta con disciplina.
- Las organizaciones que obtienen el mayor valor suelen ser aquellas que manejan la estrategia de pagos como una disciplina de tesorería y no solo como un cambio puntual en los procesos. Una toma de decisiones clara, una ejecución coherente y la alineación de los proveedores garantizan que los beneficios se mantengan a lo largo del tiempo. Los flujos de pago deben seguir siendo simples y estandarizados para que los equipos puedan ejecutarlos con constancia sin generar más carga operacional.
- Los proveedores estarán más dispuestos a adoptar nuevos métodos de pago cuando los plazos se comunican con claridad y se cumplen de manera constante.
Los datos generales del mercado arrojan que las organizaciones que abordan esto únicamente como un cambio de sistemas no suelen aprovechar todo el valor. Este mismo patrón es evidente en otros datos del mercado. Según la Encuesta Global de Tesorería 2025 de KPMG, citada por CTMfile, aunque el 57% de las tesorerías ya opera de forma centralizada, solo el 18% considera que sus procesos están muy automatizados y apenas el 22% cuenta con visibilidad completa del efectivo en tiempo real. Esto demuestra que la estructura, por sí sola, no crea valor a menos que los procesos operacionales y los datos tengan un grado equivalente de madurez3.
¿Qué significa esto para los líderes de tesorería?
Para los líderes de tesorería, la gestión del calendario de pagos se está convirtiendo en una herramienta práctica que permite mejorar el control de la liquidez sin necesidad de renegociar las condiciones con los proveedores ni modificar los marcos de abastecimiento.
Ese control incrementa la agilidad y ayuda a las organizaciones a responder más rápidamente a los cambios en la demanda, las condiciones de financiamiento o las prioridades de inversión. Refuerza también la planificación al reducir la volatilidad de las posiciones de efectivo y trabajar con pronósticos más precisos. La Encuesta Global de Tesorería 2025 de PwC llega a una conclusión similar. A partir de las respuestas de 350 tesoreros, revela que la tesorería se está transformando en una función más estratégica y basada en datos, y que las organizaciones líderes recurren a modelos centralizados de pago, herramientas de liquidez en tiempo real y pronósticos asistidos por IA para mejorar la eficiencia del capital de trabajo y liberar efectivo inmovilizado4.
El beneficio se observa claramente en la gestión diaria de la liquidez, mientras que el rumbo a seguir resulta cada vez más obvio.
Por su parte, la perspectivas de Mastercard para 2026 ponen de relieve la misma transformación. Plantean que, con la IA, los pagos comerciales son más predecibles y estratégicamente útiles, lo que ayuda a las empresas a mejorar el flujo de caja y reducir la complejidad en las áreas de apoyo administrativo.
Controlar los plazos es controlar el capital
A medida que evolucionan los métodos de pago, el valor financiero de la gestión del calendario de pagos se vuelve más evidente. La estructura de un pago influye ahora directamente en cuánto tiempo permanece el capital en la empresa y con qué eficacia puede utilizarse.
Las organizaciones que gestionan deliberadamente los plazos de pago pueden mejorar el rendimiento del capital de trabajo y contar con una liquidez más predecible, sin modificar las condiciones acordadas con los proveedores ni interrumpir los procesos de abastecimiento.
Como también ha señalado Scotiabank, gracias a la mayor riqueza de datos y la mejor conectividad, los pagos ahora son más visibles, procesables y estratégicamente relevantes.
La cuestión estratégica ya no es solo cómo se procesan los pagos, sino qué tan deliberadamente se gestiona su calendario. Cuando se diseña bien y se ejecuta con disciplina, la estrategia de pagos puede fortalecer el capital de trabajo, mejorar el control y la previsión de la liquidez, reducir la presión de financiamiento y brindar a los líderes de tesorería más flexibilidad a la hora de utilizar el capital. En este contexto, la estrategia de pagos se está convirtiendo cada vez más en parte fundamental de la estrategia de capital.
Sigamos conversando.
Póngase en contacto con su representante de gestión de tesorería o comuníquese con nosotros para analizar cómo una estrategia de pagos más deliberada puede favorecer la gestión de la liquidez, el rendimiento del capital de trabajo y las decisiones de asignación del capital.
1 Encuesta de Administración de Efectivo de 2025 de Euromoney
2 Índice de Capital de Trabajo para Empresas en Crecimiento 2025–2026 de Visa
3 KPMG: Encuesta Global de Tesorería 2025: Estructura, tecnología y ASG
4 Encuesta Global de Tesorería 2025 de PwC
5 MasterCard: Tendencias de pago en 2026
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