Note de rédaction : Cet article fait partie de la série en trois volets de la Banque Scotia sur la gestion des liquidités, qui explore des stratégies pour aider les organisations à renforcer leurs liquidités, à optimiser leur fonds de roulement et à améliorer le déploiement de leur capital. Explorez les autres volets :
- Délaisser l’approche défensive pour tirer un avantage stratégique des liquidités
- Lorsque la stratégie de paiement devient une stratégie de capital
Les stratégies de liquidité des entreprises ont progressé, mais l’exécution n’a pas suivi le rythme. De nombreuses équipes de trésorerie ne sont pas limitées par la conception des politiques. Elles sont freinées par le fait que les paiements ne circulent pas comme prévu entre les systèmes, les équipes et les marchés.
À mesure que les cycles de paiement se raccourcissent et que les activités transfrontalières augmentent, les petites incohérences commencent à prendre plus d’importance. Les paiements qui devraient s’effectuer sans problème nécessitent une intervention, et les délais deviennent moins prévisibles. Ce qui semble être un problème opérationnel mineur commence à avoir une incidence sur la confiance avec laquelle les équipes de trésorerie peuvent gérer les liquidités.
Elles peuvent savoir quand un paiement est créé, mais pas nécessairement quand il sera réglé. Cette lacune introduit de l’incertitude dans le positionnement de trésorerie et la réponse est prévisible. Les réserves de liquidités augmentent étant donné que les organisations souhaitent bénéficier d’une protection supplémentaire face à la variabilité du moment et du règlement des paiements. Cette dynamique peut être plus prononcée pour les équipes de trésorerie réduites, qui fonctionnent avec de multiples systèmes et dépendent de la coordination entre plusieurs fonctions internes. Lorsque l’exécution est défaillante, la capacité d’absorber les perturbations est limitée et les petits problèmes peuvent rapidement s’aggraver. Les documents publics des grandes entreprises de tous les secteurs soulignent fréquemment l’importance de maintenir des réserves de liquidités pour soutenir la souplesse opérationnelle et gérer l’incertitude.
Diminution du fonds de roulement : lacunes en matière de visibilité, problèmes de validation et perte d’intégrité des prévisions
Les défaillances commencent généralement au moment de la configuration des données. Les entrées de paiement incomplètes ou incohérentes se propagent en aval et déclenchent des exceptions, ce qui empêche le traitement direct des paiements et entraîne leur acheminement vers des cycles de correction où les progrès dépendent de la coordination entre les équipes de trésorerie et d’exploitation et les partenaires bancaires.
La plupart des retards se produisent en raison de ces transferts plutôt que des approbations. Souvent, les responsabilités ne sont pas claires et les renseignements ne concordent pas d’un système à l’autre. Même la résolution de problèmes simples peut exiger que plusieurs équipes concilient des renseignements de base sous pression. Dans les environnements à volume élevé, même un nombre relativement faible d’exceptions peut introduire une variabilité dans le moment du règlement des paiements.
Au fil du temps, cette variabilité s’accumule. Les mouvements de trésorerie prévus commencent à s’écarter des résultats réels, ce qui affaiblit la précision des prévisions. Le défi n’est pas la visibilité des mouvements de trésorerie prévus, mais la certitude que ces mouvements se produiront comme prévu. Pour bon nombre d’équipes de trésorerie, la certitude d’exécution devient un facteur important dans la gestion efficace des liquidités. Pour les petites équipes de trésorerie, la capacité devient un facteur limitant. Les exceptions prennent du temps à résoudre, les délais limites sont dépassés plus facilement et les cycles de recours hiérarchiques s’étendent à toutes les fonctions. Ce qui commence comme un problème de données devient un problème de coordination, puis une préoccupation en ce qui concerne les liquidités. La réaction est défensive. Des liquidités supplémentaires sont conservées pour faire face à l’incertitude et, au fil du temps, cette approche s’intègre à la gestion du fonds de roulement.
Renforcer les bases : des données épurées, une exécution uniforme et une harmonisation entre les fonctions
Pour régler ces questions, il faut se concentrer sur les étapes en amont. La gestion des exceptions à la fin du processus peut résoudre des problèmes précis, mais elle ne réduit pas le volume de problèmes qui entrent dans le système.
La qualité des données est le premier point de contrôle. Lorsque les instructions de paiement sont normalisées et validées lors de la saisie, le nombre d’opérations nécessitant une correction en aval est réduit. À mesure que le volume d’exceptions diminue, la dépendance à l’égard de la coordination entre les équipes diminue également, et davantage de paiements sont traités comme prévu. Les directives du secteur vont dans le même sens : la résilience de la trésorerie est renforcée lorsque les données de paiement sont normalisées, les interfaces sont bien comprises, les responsabilités sont claires et les structures de trésorerie offrent une visibilité et un contrôle uniformes sur les marchés1.
La responsabilité est l’autre contrainte. Lorsque les responsabilités ne sont pas clairement définies, les exceptions entraînent par défaut un recours hiérarchique et chaque problème devient un exercice de coordination. Toutefois, lorsqu’elles sont établies dès le départ, la résolution devient plus directe et prévisible.
Ensemble, ces changements améliorent l’uniformité. Les paiements suivent des processus définis avec moins d’interruptions, les délais deviennent plus stables et la visibilité des règlements s’améliore. Les équipes de trésorerie peuvent agir avec plus d’assurance, car l’exécution n’est plus une variable.
L’automatisation peut favoriser l’uniformité, mais ce n’est pas un point de départ. Si les normes et la propriété des données sont incohérentes, l’automatisation accélérera les problèmes existants plutôt que de les éliminer. Ces ajustements exigent des compromis. La normalisation des données implique souvent des changements de système en amont et une harmonisation entre des équipes ayant des priorités concurrentes, tandis que la clarification de la propriété peut révéler des lacunes qui ont été gérées de manière informelle. Tant que ces questions ne sont pas abordées directement, la variabilité persiste.
Implications stratégiques : la discipline opérationnelle, un avantage concurrentiel pour les équipes de trésorerie
Lorsque l’exécution devient plus fiable, l’incidence va au-delà des opérations. Les liquidités peuvent être gérées avec une plus grande précision, car le moment des mouvements de trésorerie est plus prévisible, ce qui permet de réduire les réserves et de déployer le capital de manière plus productive. Les documents publics dans tous les secteurs présentent systématiquement la discipline en matière de liquidités comme un fondement des besoins d’exploitation, des exigences en matière de fonds de roulement, de la souplesse financière et du déploiement du capital2.
En parallèle, l’exposition au risque diminue. Un nombre moins élevé d’exceptions réduit le risque de ne pas respecter les dates limites, de rencontrer des problèmes de rapprochement et d’avoir besoin de financement imprévu. Le modèle opérationnel devient plus stable, car moins de résultats dépendent d’une intervention manuelle.
Les avantages sont concrets. Moins de temps est consacré à la gestion des exceptions, ce qui procure une capacité de planification et de prise de décision et permet aux équipes de gérer les liquidités de façon intentionnelle plutôt que de réagir face aux problèmes d’exécution. L’autre option a un coût : l’excès de liquidités réduit le rendement des liquidités, tandis que les problèmes d’exécution persistants consomment des ressources limitées et ralentissent la capacité de l’organisation à réagir lorsque les conditions changent.
L’exécution détermine le fonds de roulement
À mesure que les cycles de paiement s’accélèrent et que la complexité des opérations transfrontalières s’accroît, le rendement du fonds de roulement dépend de la cohérence avec laquelle les paiements sont exécutés.
Les organisations qui améliorent la qualité des données et la visibilité des règlements et réduisent les obstacles à la coordination peuvent gérer les liquidités avec une plus grande précision. Celles qui ne le font pas continueront de s’appuyer sur des réserves plus importantes et des hypothèses plus prudentes.
Poursuivons la discussion.
Communiquez avec votre représentante ou votre représentant du Bureau de la gestion de trésorerie ou contactez-nous pour discuter de la façon dont l’optimisation de l’exécution des paiements et de la visibilité du flux de trésorerie ainsi que la réduction des irritants opérationnels peuvent favoriser une gestion plus efficace des liquidités et un meilleur rendement du fonds de roulement.
1 Harmonised ISO 20022 data requirements for enhancing cross-border payments
2United States Securities and Exchange Commission
Remarque : Les exemples présentés s’appuient sur des documents publics et des rapports annuels de grandes sociétés cotées en bourse industrielles et des secteurs de la technologie, du détail et des biens de consommation, notamment les déclarations 10-K déposées auprès de la SEC et le libellé des rapports annuels concernant les liquidités et quasi-liquidités, les placements à court terme et les flux de trésorerie d’exploitation.
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